Intake

Een krachtige intake bepaalt het hele traject

Wat je nu leest, geldt niet alleen voor een taaltraject maar voor eender welk leertraject van een team. Hoe grondiger je met een team de intakeprocedure doorloopt, hoe groter het rendement. Grondig betekent dat je een brede waaier aan vragen stelt om een al even breed beeld te krijgen. Het betekent ook dat je de vragen stelt die je moet stellen. Ook al komen die confronterend over.

“Alleen al door de vragen die je in de intake stelde, heb je ons aan het denken gezet.” (zorgcoördinator)

Doel

• Voeling krijgen met het team en hun directie.
• Inzicht krijgen in de algemene manier van werken in het team.
• Een overzicht krijgen van de werking m.b.t. het thema talige diversiteit.

Voor wie

Deze methodiek kan ingezet worden voor het hele team, een kernteam.

Tijd

60 min

Materiaal

Maak gebruik van de bijhorende begeleidingsfiche.
Vragen voor een geslaagde intake.

Een goede intake bestaat uit zes delen

Dat lijkt veel. Voel je vrij om één bepaald deel meer of minder nadrukkelijk te belichten (zeker als je de school al goed kent). Enkel als je een deel helemaal niet aanraakt, neem je een risico. We overlopen deze onderdelen afzonderlijk, maar écht gescheiden zijn ze niet. Ieder deel beïnvloedt het andere.

De structuur en het globale profiel van de school

Dit deel peilt naar de feitelijke structuur van de school.
De meest eenvoudige vragen zijn: hoeveel vestigingen telt de school, hoe groot is het korps, wat met het personeelsverloop, hoe is de verdeling (qua klassen, ervaring, geslacht, enz. ), het directeursverhaal,… Elke vraagt die peilt naar een feitelijk gegeven stel je best schriftelijk voor de intake. Dat geeft je ruimte om ‘doorvragen’ te stellen tijdens de intake en zo de school ‘te lezen’. Hierdoor krijg je zicht op procesmatige aspecten en de beleving van de mensen die op de school werken.

De evolutie van de school

Dit is geen apart deel maar eerder een insteek om doorheen de intake mee te nemen.
Hoe de school er nu uit ziet, de huidige sfeer, de manier van samenwerken zijn zaken die op één of andere manier gegroeid zijn. Het kan heel verrijkend zijn om deze evolutie verder te verkennen. Op die manier krijg je zicht op het feitelijke proces dat vooraf ging. Dit (recente) verleden benoemen verhoogt heel vaak het bewustzijn van het team. Sommige teams leiden aan geheugenverlies en kijken te weinig naar de weg die ze reeds afgelegd hebben en wat ze daarvan leren.

De leerstijl van de school

De centrale vraag hier is: hoe leert dit team (het best)?
Toegegeven, een sluitend antwoord op deze vraag zullen we niet altijd krijgen. Een team blijft een geheel van verschillende leerstijlen. Maar daarom is de vraag niet minder belangrijk. Hoe beter een team zicht heeft op wat voor haar een effectieve manier van werken is, hoe duidelijker de richtlijnen voor de coach zijn om een gerichte aanpak van het traject te bepalen. Door samen met een team te kijken naar de vraag ‘Hoe leren wij het best?’ creëer je een referentiepunt waarmee je de begeleiding kunt evalueren en bijsturen.

Het relationele beeld

Voor sommigen voelt dit aan als de doos van Pandora. Die vrees is deels terecht.
Door te vragen naar de onderlinge verhoudingen in het team raak je soms een gevoelig onderwerp aan.

Beperk je tot het ‘in kaart brengen van’ en laat je niet verleiden tot ‘het uitspitten van’.
Jij en de school benoemen de gevoeligheden, weten waar ze liggen en kunnen gebruiken om het proces te lezen. Peilen naar het relationele is net zo goed op zoek gaan naar krachtbronnen. Weten waar de sterke banden en goede relaties liggen is net zo zinvol.

Het inhoudelijke beeld

Dit deel verwijst (in dit pakket) naar alle vragen die specifiek met het taalbeleid te maken hebben en sterk verweven zijn met de eerder genoemde intakedelen.

Hier ga je op zoek naar alle inhoudelijke stappen die het team reeds zette.

  • wat lukt, wat lukte maar tijdelijk of helemaal niet?
  • wie zijn de drijvende krachten achter het taalbeleid?
  • wat staat er op papier en wat gebeurt er effectief?, …

Hier kan het handig zijn om te starten met een algemene vraag waarbij je het team zelf laat schetsen wat ze reeds doen/deden. Alleen al wat ze vertellen en hoe ze het vertellen zal jou als coach veel leren. Stel daarna een aantal bijvragen waardoor je een goed beeld krijgt van de talige stand van zaken.

Je hebt de huidige (inhoudelijke) stand van zaken opgemaakt.

Nu richt je de intake op de doelen van de samenwerking.

  • wat is er straks dat er nu niet is? (en hoe uit zich dat?)
  • wat kun je straks beter dan vandaag?
  • waaraan merk ik dat?
  • wanneer is dit traject voor jullie geslaagd?

Hier is het woord ‘concreet’ meer dan ooit op zijn plaats. Als teams kunnen ‘zien’ waar ze naar toe gaan zullen ze minder snel verloren lopen.

Denk eraan dat je hier ook polst naar andere trajecten en overige prioriteiten.

Te veel lopende trajecten en een veelheid aan prioriteiten werkt niet. Dit is een zeer legitieme reden om een taaltraject uit te stellen. Soms moet je een schoolteam tegen zichzelf beschermen.

Soms moet je jezelf beschermen.

Als teams zaken van je verwachten waar je niet aan kunt voldoen, moet je dit ook aangeven. Wees eerlijk en kijk samen wie hen dan wel verder kan helpen.

Het motivationele beeld

Hier probeer je zicht te krijgen op de (echte) drijfveren om een taaltraject in te gaan.
Als je dit goed aanpakt weet je vooral wie gemotiveerd is, wat de school wil bereiken en hoeveel tijd ze zichzelf daarvoor gunt.

  • waarom of waartoe doen we dit eigenlijk?
    Hoe helderder alle betrokkenen deze vraag kunnen beantwoorden hoe beter.
    Meer informatie kan je ook vinden in het luik ‘Motivatie’
Daag de motivatie uit

Vooral als de motivatie uitgesproken extrinsiek lijkt en helemaal niet breed gedragen is, is dit sterk aangewezen.

Oordeel niet.

Let er op dat je geen oordeel velt over het feit of de motivatie van binnen uit komt (intrinsiek ) of eerder van buitenaf (extrinsiek ). Focus samen vooral op de mogelijke gevolgen van het soort motivatie. Als het traject er komt omwille van de doorlichting (externe motivatie ) heeft dat zijn gevolgen. Het benoemen van die gevolgen maakt zowel het team als de coach bewust van mogelijke valkuilen. Hierdoor stijgt de kans dat je er op anticipeert. Idem dito voor een interne motivatie.

Peil naar de gedragenheid.

Al even belangrijk is de gedragenheid van de motivatie: hoeveel mensen willen dit, wie in het team is vragende partij? Ook hier gaat het niet om de feitelijkheid van het aantal personen pro of contra. Het gaat om de mogelijke consequenties van die aantallen. Een kleine groep met een grote intrinsieke motivatie, een grote groep met een sterke extrinsieke motivatie, een bepaalde graad met een taalfetisj, enz. Elk van deze voorbeelden levert zowel de coach als het team nuttige knipperlichten op.