Strategieën

Belangrijke aspecten voor een groeiproces

Je gaat straks een groeiproces aan met een team. Hiervoor bestaan er tal van inspirerende boeken, interessante kaders en minstens evenveel kwaliteitsvolle opleidingen over te nemen stappen in een groeiproces. Wij hebben echter niet de ambitie om een stappenplan uit te schrijven waarbij de weg al bepaald is. We belichten wel enkele belangrijke aspecten voor het groeiproces. Zo heb je wat houvast voor de reis die voor je ligt.

“Veranderingen zijn voor mensen pas inspirerend en betekenisvol,
als ze onderdeel geweest zijn van een proces van betekeniscreatie”.
1

Vier stations

In dit luik zetten we de inhoud van de vier stations op een rij. Zo zie je welke sporen er voor je open liggen. 2

groei-volledig
groei

Station gemist?

Wat kunnen gevolgen zijn bij het voorbijrijden van een bepaald station? ! Een stap terugzetten om er straks twee vooruit te zetten is een leefbaar devies. Zeker als je als team jezelf de vraag stelt: “wat kunnen we hier uit leren?”

De voorbereiding.

Urgentie

Help anderen actief in te zien en te ondervinden waarom groei noodzakelijk is en waarom het belangrijk is deze aan te pakken. Creëer een context of een sfeer waardoor leerkrachten er zelf achter komen dat de tijd rijp is. Als coach mag je uiteraard motiveren en kleur bekennen. Maar hoe groter de overtuiging van hen zelf komt, hoe groter de kans op duurzame resultaten.

Wat je aandacht geeft, wordt groter.
Zie je dit thema als een probleem, dan kun je er donder op zeggen dat leerkrachten talige diversiteit (vooral qua beleving) als een last gaan benoemen. Als je dit traject bekijkt als een kans of een uitdaging ontstaat er een andere beleving en dito dynamiek. De hindernissen worden er niet kleiner op, maar de manier waarop je die aanpakt, verschilt heel sterk.

Denk vooruit en keer terug.
Hoe ziet het er uit als het af is? Deze vraag geeft altijd dynamiek. Op voorwaarde dat teams bereid zijn om deze denkoefening te maken. Dit vraagt loskomen van de huidige situatie en het eventuele probleem-denken dat daarmee gepaard gaat. Leerkrachten dienen in gedachten naar de toekomst te (durven) gaan en dan concreet te duiden hoe de ideale situatie er uit ziet. De coach moet vooral mee helpen om de fictieve situatie in zo concreet mogelijke zaken te vertalen. Op die manier is de stap naar concrete eind - en tussendoelen snel gezet.

Om te achterhalen wat er leeft in een team en waar een team van droomt kan je de laagdrempelige methodiek Hands up! of het Droomscenario inzetten.

Het kernteam

Het achterliggend idee is om het kernteam en de coach een goede tandem te laten vormen. Op lange termijn is het de bedoeling dat dit kernteam de vaardigheden ontwikkelt om zelf de touwtjes in handen te nemen. Werk al van bij de intake met een representatieve groep en verken de verschillende intakedelen grondig. Zo slaag je er vast in om voldoende informatie in te winnen over de onderlinge relaties tussen collega’s, hoe een team functioneert, wie welke competenties heeft in het team,… Na de intake beslist elk teamlid mét voldoende inzicht of ze deel willen uitmaken van het kernteam. De groep kan ook benoemen wie er mogelijk nog ontbreekt.

Ga voor een ‘een rijk palet’ en ‘een goed bereik’.
Er bestaan geen vastliggende regels om een kernteam samen te stellen. Wel hebben we een aantal aandachtspunten opgesomd in de volgende begeleidingsfiche:Samenstellen van een kernteam Met bovenstaand advies kom je al een heel eind en slaag je er vast in om een ‘leidende coalitie’ met ‘een breed bereik’ te vormen.

Denk co-creatief: als je gedragenheid wil.Als coach is het van groot belang om de directie, de leerkrachten, kernpersonen, ankerpersonen,… sterk te betrekken. Op die manier ontwikkel je een participatieve cultuur. Je stimuleert wederzijdse uitwisseling van ervaringen en belevingen. Het uiteindelijke doel van een begeleiding is het sterker maken van de scholen én de leerkrachten, zodat zij zelf de touwtjes (terug) in handen kunnen nemen. Een zelfsturende of lerende organisatie worden heet dat. We geven graag enkele methodieken mee als aanzet om de participatie in een team aan te moedigen. Aanzetten tot participatie.

Geen of te kort aan aandacht voor de voorbereiding.

weerstand

Ga terug naar het spoor urgentie of kernteam.

De aanpak.

Visie & strategie

Maak duidelijk hoe de toekomst zal verschillen van het verleden en hoe we die toekomst kunnen realiseren. Onder meer door (fictief) naar de toekomst te gaan, hebben we nu een aantal concrete doelen. Het komt er op aan om die doelen haalbaar en tastbaar te maken. Dit kan door de doelen af te toetsen bij het team, een haalbaar tijdspad op te stellen en concrete afspraken te maken over wat we gaan doen en hoe we gaan werken. Moedig het team aan om zich aan haar eigen afspraken te houden, maar wees flexibel als er onvoorziene en verzachtende omstandigheden zijn.

Creëer een mikpunt en een kompas.
Een gedragen missie (visie) als referentiepunt. Het kernteam moet een heldere visie uitschrijven (mikpunt) en als het kan die ook verwoorden in een gebalde missie (kompas). Een dergelijke opdracht blijft een ‘work in progres’. Hou dat goed voor ogen en laat het team ervaren dat een visie tegelijk gebruikt als bijgeschaafd kan worden. Ter inspiratie een visietekst: De plaats van thuistalen en andere taalvarianten op onze school. Begin klein - denk groot: elke stap telt.
Bevestigen doet het altijd. Zowel in de klas als in een team. Let erop dat je ook de kleine stappen waardeert. Sommige begeleiders én teams zijn vaak te vroeg gefocust op de grote resultaten. Die komen er vaak pas nadat er een hele weg is afgelegd en die bestaat uit tal van kleine stappen.

En op wat je reeds (goed) doet.
Door in te spelen en verder te bouwen op wat reeds aanwezig is (aan kennis en praktijken) geef je leerkrachten erkenning voor hun inspanningen. Je maakt verbinding tussen wat het team nu belangrijk vindt en hoe een thema als positief omgaan met talige diversiteit daarop kan aansluiten. Moedig het team voortdurend aan om een veranderingsproces te zien als een groeiproces en niet als een breuk met het vorige. Benadruk dat expliciet en let erop dat je vooral in je eigen taalgebruik de juiste toon aan geeft. In kaart brengen van wat er reeds leeft binnen de school is nuttig bij het opzetten van gelijk welke begeleiding.

Ter ondersteuning kan je gebruik maken van de Skill – will. Dit is een methodiek om op basis van de aanwezige kennis, vaardigheden (skill) en motivatie van een team (will) een verdere aanpak van begeleiding te bepalen.

De communicatie

Zorg ervoor dat zoveel mogelijk betrokkenen de visie en de strategie begrijpen en accepteren. Je hoeft niet bij elke stap iedereen te betrekken. Maar je bent het wel aan iedereen verschuldigd om hen doorlopend in te lichten over de stand van zaken. Denk daarbij ook aan leerlingen en ouders.

  • Wie hoort van wat op de hoogte zijn?
  • Hoe gaan we dat communiceren?
    Dit zijn vaak goede vragen om richting te geven aan de communicatie.
Luister naar kritiek: been ze uit en ontdek de échte boodschap.
Groeien brengt vaak ‘geworstel’ met zich mee. Want groeien vraagt om het vertrouwde - gedeeltelijk of helemaal - achter te laten. Het is een menselijke eigenschap om aan het oude vertrouwde en bekende te willen vasthouden. Als je dit vaststelt bij een team, benoem het dan ook. Dit kan een eerste stap zijn om erkenning te geven en voor veiligheid te zorgen. Sommige begeleiders kiezen ervoor om dit mechanisme weerstand te noemen (wat op zich weer andere connotaties oproept). Door het te zien als iets natuurlijks en ermee aan de slag te gaan, ontdoe je het vaak van zijn gewicht. Meer informatie over omgaan met weerstanden kan je vinden in deze begeleidingsfiche: Omgaan met weerstanden.
Geef aan wat nog ter discussie ligt en wat al vast ligt.
Hierdoor creëer je duidelijkheid over het speelveld en de spelregels. Je moet een team betrekken waar het kan, maar een team heeft ook recht op helderheid. Dat houdt in dat een aantal zaken worden afgebakend. Sommige teams hebben dit echt nodig. - Wat zijn de afspraken? - Waar komen we niet meer op terug? - Waar zetten we op in en wat doen we niet meer? In het beste geval bewaakt het team zelf deze zaken. Maar niet elk team heeft die mate van zelfsturing al bereikt.

En toch…
Laat de verschillende betrokkenen reeds in een vroeg stadium participeren bij het groeiproces. Dit kan o.a. door het samen formuleren van doelen, gezamenlijk zoeken naar oplossingen, samen van plannen maken, in groep experimenteren en reflecteren, het geven van feedback op voorgestelde acties,… Deze werkwijze zorgt ervoor dat iedereen zich gehoord voelt en dan komt een plan tot verandering niet totaal onverwacht.

Geen of te kort aan aandacht voor de aanpak.

chaos

Ga terug naar het spoor visie & strategie of communicatie.

Actie

Competenties

Neem zoveel mogelijk obstakels weg, zodat degenen die de visie willen realiseren dit ook kunnen doen. Ga met de directie op zoek waar er (tijdelijk) minder aandacht naar mag gaan, hoe je mensen kunt faciliteren. Zo geef je als beleid aan dat het jou menens is en dat je het team echt wilt ondersteunen. Door volgens het principe ‘ Wat je aandacht geeft, wordt groter’ te werken, stijgt de kans dat de grote middengroep uit jouw team zal volgen. Met andere woorden: maak het anderen mogelijk om te handelen. Hoe voor de hand liggend dit ook kan lijken, het is niet onbelangrijk: voorzie de nodige middelen. Als je successen boekt, zet die dan in de verf. Dat inspireert anderen en maakt hen op zijn minst nieuwsgierig. Uit die dialoog ontstaat een opbouwende dynamiek.

Lig op de loer,spot en bevestig: talent, potentie, good practices.
Als coach ben je een buitenstaander. Dit standpunt biedt je de kans om dingen te zien die anderen niet (of niet meer) zien. Wat je ook ziet, bij wie dan ook, dat nuttig kan zijn: benoem het. Denken vanuit het zogenaamde ‘growth perspective’ (wat kan zijn) helpt daar enorm bij. Soms zie je iemand iets doen dat nog verre van perfect is. Het komt erop aan om te zien wat iemand in potentie heeft. Door dit met hen te delen, creëer je een groeikans.

Meer informatie over het delen van ervaringen en deskundigheid kan je vinden in de begeleidingsfiche: Observeren, feedback en hospiteren
Elke fout is een leerkans: fouten maken mag (of moet zelfs)
Door dit motto te hanteren installeer je een lerende cultuur. De angst voor fouten maakt plaats voor leerdrang. Eens je die ziet, weet je dat je in een lerende organisatie aan de slag bent. Een plek waar mensen doen om te leren.

Ondersteun leerkrachten in hun (soms) nieuwe rol.
Een nieuwe rol in een team of in een klas is een beetje zoals nieuwe schoenen. Ze zien er wel aantrekkelijk uit, maar ze doen een beetje pijn. Zoals de meesten onder ons weten, loont het om dan even door te bijten. Na een tijdje zitten die schoenen als gegoten. Deze kijk installeren bij leerkrachten en hen daarin ondersteunen is essentieel.
- Wat lukt wel al?
- Wat vind je fijn tot nog toe?
- Wat heb je nodig om je evenwicht te vinden?
Het zijn vragen die ervoor zorgen dat uiteindelijk elke leerkracht sterk in haar/zijn schoenen komt te staan.

Meer informatie kan je vinden in de luiken ‘Rol van de leerkracht‘ en ‘De school: Leren van externen’.

Tempo

Hou het vuur warm. Na de eerste successen komt er, om welke reden dan ook, vaak een dip. Hou het tempo van de begeleiding samen met het kernteam in de gaten. Blijf het team aanmoedigen en aanpassingen doorvoeren totdat de visie zich realiseert doorheen alle geledingen van de school.

Traag is het nieuwe snel.

Wat je doordacht en secuur opbouwt gaat lang mee. Deze insteek leidt tot een duurzaam resultaat. Tempo is één iets, overhaasting is iets anders. Probeer het ritme aan te voelen en bespreek de voortgang doorlopend met het team. De meeste teams hebben graag iemand die hen op hun tempo ‘opjaagt’.

Stem inspanning en rendement af.

Kleine successen doen vaak goesting krijgen naar grotere ambities. Dat is goed en het werkt prikkelend voor een team. Behoed echter de enthousiastelingen voor te veel hooi op de vork.

Geen of te kort aan aandacht voor actie.

frustratie

Ga terug naar het spoor competenties of tempo.

Implementatie.

Evalueer

Evalueer de resultaten en ga na hoe je als team de nieuwe werkwijzen en inzichten kunt verankeren. Dit is vaak een achillespees. Het helpt om teams bewust te maken van hun eigen inspanningen. Laat ze nadrukkelijk nadenken over het blijvend rendement ervan en het mogelijk verlies als ze nu achterover gaan leunen.

Alleen doen zal niet volstaan.

Teams moeten tijd maken om over hun handelen te kunnen reflecteren. De directie kan hier een belangrijke rol spelen door dergelijke reflectiemomenten mogelijk te maken. Jij kunt hen daar als coach attent op maken. Intervisie is nog lang geen gangbare werkvorm in het onderwijs. Een gemiste kans. Het is een waardevolle tool om je team zichzelf te laten professionaliseren.

Meer informatie over het delen van ervaringen en deskundigheid kan je vinden in de begeleidingsfiche: Intervisie

Stuur je eigen denken: Kies voor oplossingsgericht en probleemgericht.

De manier waarop je jouw werk beleeft, hangt samen met de manier waarop jij erover nadenkt. Welk werk je ook doet en welke doelstellingen je ook beoogt. Als jij elke dag beschikt over 10 kg energie of goesting voor je werk, waarin ga je dat spreekwoordelijke gewicht dan investeren? In problemen of in oplossingen? Dat is een beslissing die jij elke dag zelf kan nemen. Met alle gevolgen van dien.

Elke evaluatie begint met wat er goed gaat.

Hier mag je stellig zijn en jouw werkwijze opleggen. Elke evaluatie begint met wat goed gaat. Werkwijze:
  1. 1. We lijsten alle goede zaken die goed gaan op.
  2. 2. Daarna doorgronden we ze samen.
    • Wat zorgt er voor dat het goed ging?
    • Wat is er nodig om het goed te houden?
  3. 3. Dan, en pas dan maken we tijd voor de leerpunten.
    • Wat loopt nog niet?
    • Minder?
    • Hoe pakken we dat aan?
Zo help je teams om de ondermijnende ‘ja maar’ -reflex in bedwang te houden.

Veranker

Bespreek de resultaten (proces en product) en stuur bij totdat ze sterk genoeg zijn om de oude werkwijzen te vervangen of aan te vullen.

Ga positief en concreet te werk.

- Welke successen willen we in alle klassen?
- Welke afspraken maken we daarvoor?
Door vanuit een positieve insteek de zaken te concretiseren, maak je de doelstellingen heel pakbaar en opbouwend. Zorg ervoor dat je deze combinatie hanteert. Als je maar één van beide hebt, kun je ook succes boeken, maar de kans verkleint.

Benoem man en paard.

- Wie bewaakt die afspraken en hoe doen we dat? Een team moet zichzelf dwingen om haar eigen afspraken na te komen. Ook dat is zelfsturing.

Geen of te kort aan aandacht voor de implementatie.

zinloos

Ga terug naar het spoor evaluatie of veranker

De rol van de coach.

Als coach kan je verschillende rollen invullen.
Soms ben je de organisator, de ondersteuner, de moderator en de motivator van het groepsproces. En je zorgt tussendoor ook nog eens voor inhoudelijke input. Die vele rollen verklaren waarom teams coachen bij momenten heel intensief (en vermoeiend) werk is. Jouw rol (op een bepaald moment) uit zich ook in de wijze waarop je een methodiek vorm geeft. Die bepaalt dan op haar beurt mee het verloop van het overleg. Idem dito voor de wijze waarop je ondersteuning biedt.

Verschillende stijlen.

Jouw stijl bepaalt mee hoeveel betrokkenen hun mening kunnen/durven geven.
Een open, niet oordelende en ondersteunende houding is cruciaal in het begeleiden van groeiprocessen. En ja, je mag ook al eens sturend zijn. In dit geval is het goed om met de groep te delen vanuit welke rol je deze stijl hanteert. Zeggen wat je doet en waarom je het doet, is een krachtige didactische tool. (zowel in de klas als in het begeleidingswerk).

Wil je graag enkele aandachtspunten m.b.t. de rol van de coach?
Dan kan je inspiratie vinden in de begeleidingsfiche :
Tips en tops voor de coach.